ميزانية الذكاء الاصطناعي: اربط الدفعة الثانية بالدليل

اطلب مبلغًا أصغر مرتبطًا بنتيجة محددة يستطيع غيرك التحقق منها، وستكون فرصتك في الحصول على قرار أكبر مما لو طلبت ميزانية سنة كاملة دفعة واحدة.

الرقم يستدعي جدلًا حول الرقم، ومن تطلب منه أكثر تمرسًا في هذا الجدل منك. أما النتيجة المحددة فتستدعي قرارًا بشأن العمل، ولهذا يكون هذا الأسلوب أقرب إلى عكس الحيلة التفاوضية.

عرض توضيحي لم يكن جاهزًا لطلب ميزانية

ما يلي مثال افتراضي معلَن، كُتب لهذا المقال. شركة توزيع تبني عرضًا توضيحيًا مضبوطًا: خطوة ذكاء اصطناعي تقرأ فواتير المورّدين وتطابقها بأوامر الشراء. ويعرضها من بناها في اجتماع إداري على 30 فاتورة. تطابق 28 منها. فيُعجب الحاضرون ويسألون عن كلفة تعميمها.

لا أحد يستطيع أن يجيب بعد، لأن نجاح المطابقة في 28 فاتورة من أصل 30 نتيجة تخص فواتير اختارها صاحب العرض. ولا تقول إلا القليل عن الفواتير التي تصل على هيئة صور لأوراق، أو من المورّدَين اللذين تغيّرت صيغة مراجعهما في العام الماضي، أو في الأسبوع الذي يتضاعف فيه حجم العمل ثلاث مرات.

العرض يثبت أن الشيء يمكن أن يعمل. أما طلب الميزانية فعليه أن يقول ماذا يحدث حين يعمل بلا إشراف، وهما مسألتان منفصلتان. وقد أثبت العرض المسألة الأولى، ولم يحاول إثبات الثانية بعد.

ما ترفضه الإدارة المالية فعلًا

خذ الطلب إلى المدير المالي وستجد الاستقبال مألوفًا: اهتمام، ثم أسئلة، ثم اقتراح بمراجعة الموضوع في الربع القادم.

قد يبدو ذلك تحفظًا على الذكاء الاصطناعي. وهو في العادة تحفظ على التزام مفتوح، وهذا هو عمله. فرقمٌ لـ 12 شهرًا لشيء عمل 3 أسابيع يطلب من الشركة أن تتحمل مخاطر عام كامل استنادًا إلى عرض توضيحي، وأن تفعل ذلك بقرار واحد يصعب التراجع عنه في الشهر 4.

التقسيم إلى مراحل يغيّر ما يُطلب. فقرار واحد كبير غير قابل للتراجع يصير عدة قرارات صغيرة قابلة للتراجع. وإمكانية التراجع هذه هي ما يشتريه صاحب القرار.

فالمدير المالي الذي يستطيع التوقف عند نقطة التحقق التالية يُطلب منه أن يوافق على شيء مختلف جذريًا عن تحمّل مخاطر سنة كاملة.

الدفعة الثانية

الانضباط المفيد أن تكتب الطلب بحيث تتوقف الدفعة الثانية على شيء قابل للتحقق، وأن تصوغ هذا الشيء في جملة واحدة.

تحمل هذه الجملة نتيجة واحدة، محددة بما يكفي للتحقق منها. فلا يصلح هنا ملخص، ولا مجموعة أهداف. وينبغي أن يستطيع شخص لا يحب مشروعك أن ينظر في الدليل بعد 12 أسبوعًا ويقول بوضوح إنه أخفق.

في شركة التوزيع، تغطي الدفعة الأولى 12 أسبوعًا من تشغيل خطوة الفواتير على مجموعة مورّدين واحدة، والجملة المرتبطة بها تقول:

بحلول 31 مارس، ستُطابَق 4 على الأقل من كل 5 فواتير واردة من أكبر 20 مورّدًا مع أوامر الشراء من دون أن يفتحها أحد، على أن تبقى نسبة المطابقات الخاطئة عند خط الأساس المتفق عليه أو دونه. وستُقاس النتيجة على كل الفواتير الواردة، لا على عينة مختارة.

ورقم 4 من كل 5 توضيحي، وليس معيارًا عامًا. فالعتبة الحقيقية تُتفق عليها انطلاقًا من خط الأساس الحالي، وكلفة الخطأ، ومستوى الأداء اللازم ليستحق سير العمل العناء.

تفعل هذه الجملة عدة أشياء في وقت واحد. فنطاقها يشمل الفواتير الصعبة أيضًا. وعتبتها تترك أمام النتيجة التي تبدو واعدة فحسب حدًّا عليها أن تتجاوزه. ولها تاريخ محدد. وهي تعدّ العمل منجزًا حين تُطابَق الفواتير من دون أن يفتحها أحد، بدل الاعتماد على مؤشر بديل كالدقة، التي تبقى مرتفعة بينما يراجع أحدهم كل سطر يدويًا.

لا تُصرف الدفعة الثانية إلا إذا تحققت النتيجة التي تصفها الجملة. فإن تحققت النتيجة، وسّعت الدفعة التالية مجموعة المورّدين وحملت جملتها الخاصة. وإن لم تتحقق، تكون الشركة قد أنفقت 12 أسبوعًا على سير عمل واحد، وعرفت شيئًا ما كان لعرض أطول أن يعلّمها إياه.

الكلف المختبئة في نقاط التسليم

الدفعة الأولى الحية تكشف أيضًا معلومات لا يستطيع عرض توضيحي مضبوط كشفها، لأن سير العمل صار عليه أن يصمد أمام أناس عاديين واستثناءات عادية والعملية المحيطة به.

في شركة التوزيع تبيّن أن خطوة الفواتير تحتاج قاعدة للإشعارات الدائنة، وهي قاعدة لم تُذكر لأن الإشعارات الدائنة يتولاها شخص آخر في يوم آخر. كما أنتجت طابورًا من الفواتير غير المطابَقة على أحدهم أن يعالجه كل صباح. وكان ذلك الشخص كاتب الحسابات، الذي لم يستشره أحد، وكان لصباحه روتين قائم أصلًا.

وكلاهما من العوائق المعتادة عند إدخال خطوة في عملية قائمة، ولا يمثل أي منهما إخفاقًا للأداة. ويظهران إما في الشهر الأول من التشغيل الحقيقي وإما في الشهر السادس من تعميم كامل، والميزانية المقسّمة على مراحل تشتري حق الاختيار بين الاثنين.

التبنّي هو الدليل، وقد يأتي بالنتيجة المعاكسة

بعد 12 أسبوعًا، يستعمل كاتب الحسابات المخرجات المطابَقة لأكبر 20 مورّدًا، وتوقف عن فتح الفواتير التي طابقها النظام بثقة. هذا هو تحقق النتيجة: تغيرت طريقة عمل الموظف، وبقيت جودة المطابقة داخل الحد المتفق عليه، من دون نقل المخاطرة إلى موضع أقل ظهورًا.

والنتيجة المعاكسة مفيدة بالقدر نفسه، وأسهل بكثير في النقاش حين تُسمّى مقدمًا. فلو ظل الكاتب يفتح كل فاتورة للتأكد، لكانت القراءة الصحيحة أن الخطوة أنتجت مخرجات لم يثق بها الفريق، وأن التصرف المناسب هو التوقف، لا تمويل تعميم أوسع على أمل أن تنشأ الثقة حين يتسع الاستخدام.

ولهذا يجب أن تكون النتيجة المرتبطة بالدفعة الأولى قابلة لأن يثبت خطؤها. فالنتيجة التي لا تعود إلا إيجابية تصف الحماس، أما النتيجة التي يمكن أن تفشل، ويجري قياسها على كامل النطاق وضمن حد جودة متفق عليه، فتصبح دليلًا حين تتحقق.

الاعتراض المتوقع، والجدير بأخذه على محمل الجد

سيشير أحدهم إلى أن 12 أسبوعًا على مجموعة مورّدين واحدة لا تثبت إلا القليل عن دفتر الحسابات كاملًا، وهو محق.

والطلب المقسّم لا يزعم غير ذلك. إنه يقول إن سير عمل واحدًا، يعمل بلا إشراف على نطاق محدد، بلغ عتبة معلنة، وإن هذا أساس للقرار التالي أفضل من عرض على 30 فاتورة مختارة. كل دفعة تشتري نتيجة أوسع قليلًا، ولا يفصل الشركة عن التوقف إلا نقطة تحقق واحدة.

أما البديل المطروح عادة فهو تمويل سنة استنادًا إلى عرض توضيحي، وهذا رهان أكبر، حتى حين يُكتب في صورة خطة.

اكتب الجملة قبل الاجتماع

قبل أن تطلب شيئًا، اكتب الجملة التي تتوقف عليها الدفعة التالية. امنحها نطاقًا، وعتبة، وتاريخًا، ومقياسًا يصف العمل المنجز، لا مؤشرًا بديلًا عنه.

ثم اعرضها على أكثر الناس تشككًا، واسأله سؤالًا واحدًا: لو تبيّن أن هذا غير صحيح، هل كنت ستعرف؟ فإن تردد، فالجملة ما زالت تؤدي عملًا دعائيًا، وقد عرفت ذلك بلا كلفة، قبل نقطة التحقق.

الطلب المبني على هذا النحو أصغر، وقابل للتراجع، وأسهل في اتخاذ القرار بشأنه. وهو يمنح صاحب القرار خطوة تالية قابلة للاختبار، بدل أن يطلب منه تمويل توقع. واختيار سير العمل الذي تضع خلفه الدفعة الأولى هو ما يحسمه التشخيص كتابةً.