تبنّي الذكاء الاصطناعي: ما المطلوب من كل طرف عند التسليم

قد يبدو المشروع التجريبي وسير العمل الذي جرى تبنّيه متطابقين من الخارج. كلاهما يعمل، وكلاهما ينتج مخرجات يرضى عنها الناس. ويستطيع أي شخص أن يشير إلى أحدهما ويقول إن الذكاء الاصطناعي يعمل عندنا، ويكون صادقًا.

الفرق في موضع أقل ظهورًا: هل ما زال التشغيل المعتاد يعتمد على من بنى سير العمل؟ ما دام من بناه موجودًا، يبقى هذا الاعتماد خفيًا ولا يكلّف شيئًا. ثم يظهر لاحقًا (حين ينتقل إلى مشروع آخر، أو يأخذ إجازة، أو يغادر)، وعندها يكون اكتشافه مكلفًا.

أي الأسئلة لها دلالة

الدليل موجود في رسائلكم أصلًا، لكن قراءته تحتاج إلى عناية، فليس كل سؤال يُوجَّه إلى من بنى سير العمل يعني أن شيئًا قد أخفق.

حالة حدّية جديدة فعلًا، أو خلل حقيقي، أو طلب شيء خارج ما بُني سير العمل لأجله: هذه تصل في الأنظمة السليمة وستظل تصل، والتعامل معها جزء من العمل العادي.

أما ما يدل على ثغرة في التسليم فهو السؤال التشغيلي المتكرر: سؤال يحتاج الشخص إلى جوابه ليشغّل سير العمل كالمعتاد. من أي ملف أبدأ؟ ماذا أفعل حين تعود المسودة فارغة؟ هل يُرسَل هذا مباشرة أم يراجعه أحد أولًا؟

ينبغي أن يجد الشخص جواب هذه الأسئلة داخل سير العمل نفسه، أو عند مالكه. فإذا وصلت إلى من بناه بدلًا من ذلك، وظلت تصل إليه، فكل سؤال منها يدل على جزء من المعرفة التشغيلية بقي معه.

والمفيد أن كل نوع من الأسئلة المتكررة يشير إلى ثغرة مختلفة في التسليم، ولكل ثغرة شخص مسؤول عن سدّها.

سير عمل يعمل ولم يُسلَّم بعد

المثال التالي مركّب من عدة حالات وكُتب لهذا المقال، ولا يخص شركة حقيقية.

أضاف فريق دعم خطوة تعتمد على الذكاء الاصطناعي إلى صياغة الرد الأول. بناها محلل عمليات: تدخل التذاكر الواردة إلى النموذج، فيصوغ النموذج ردًا بلغة العميل، ثم يراجعه موظف الدعم قبل إرساله.

سير العمل هذا يعمل. المسودات جيدة، والفريق مرتاح له، والردود الأولى تخرج أسرع من قبل.

لكنه لم يُسلَّم بعد، وثلاثة أمور تدل على ذلك.

الأول سؤال يتكرر. ففي فئة واحدة من التذاكر تعود المسودة فارغة، وفي كل مرة يسأل أحد الموظفين المحلل عمّا يفعل، فيجيبه. لكن الجواب لا يوجد إلا في رأسه، فيسأل الموظف التالي من جديد.

الثاني أن سير العمل ليس جزءًا من العمل اليومي لأي أحد. فهو يعمل لأن الموظفين يفتحونه حين يتفق لهم ذلك. وفي ظهيرة مزدحمة يتجاوزه بعضهم، فلا تظهر الفجوة إلا لاحقًا في الأرقام، بعد أن يكون الوقت قد فات.

الثالث أن مكتبة الردود الجاهزة القديمة ما زالت تُستخدم بانتظام لأنواع التذاكر نفسها. وهي لا تُحفظ احتياطًا لحالات الانقطاع، بل يفضّلها بعض الموظفين ويعتمدون عليها بالتوازي مع سير العمل الجديد. فهناك عمليتان تؤديان العمل نفسه كل يوم.

كل واحد من هذه الأمور شيء محدد بقي في مكانه. ووصفه بأنه مقاومة يشخّص المشكلة خطأً، ويدفعك إلى إقناع الناس في حين أن المطلوب هو إكمال التسليم.

ما المطلوب من كل طرف

على من بنى سير العمل أن يضع المعرفة التشغيلية حيث يجري العمل

هذا أضيق من توثيق كل شيء. فالمعيار واحد فقط: ينبغي أن يجد الشخص جواب كل ما يحتاجه ليشغّل الدورة المعتادة دون الرجوع إلى من بناه.

لذلك فإن ما يحدث في الحالات التي سيواجهها المشغّل فعلًا (المسودة الفارغة، واللغة التي يضعف فيها النموذج، والمدخل الذي يصل بصيغة معطوبة) مكانه حيث يجري العمل، لا في ملف جانبي يُحفظ بجوار المشروع.

جواب المسودة الفارغة في المثال جملة واحدة. وقد بقي غير مكتوب لأن الإجابة عن السؤال بدت أسهل من جعل الجواب جزءًا من سير العمل. وهكذا يمكن أن تستمر ثغرة في التسليم دون أن يقرر أحد صراحةً الإبقاء عليها.

على الإدارة أن تمنح سير العمل موضعًا في العمل اليومي

سير العمل الذي لا يعمل إلا حين يتذكره أحد لم يصبح بعد جزءًا من التشغيل المعتاد. وعلى الإدارة أن تحدد متى يعمل، وما المخرجات التي يتحمل مسؤوليتها من يشغّله، وإلى أين يُحال الاستثناء حين يظهر.

ويستحق الجزء الأخير أن يُفصل عن سؤال يشبهه. فتحديد القرارات التي تعود إلى الإنسان والقرارات التي تعود إلى النظام مسألة تصميم حُسمت في مرحلة سابقة. أما سؤال التسليم فأضيق: هل يعرف من يشغّل سير العمل الآن ما يطلبه منه ذلك التصميم؟

على الإدارة أن توقف الطريقة الموازية

هذا هو الالتزام الذي يُتخطّى، لأنه الوحيد الذي يتطلب إزالة شيء.

يعني التبنّي أن الطريقة السابقة لم تعد تعمل بالتوازي بوصفها الطريقة المعتادة. ويمكن أن يبقى بديل موثّق: الرجوع إلى الوضع السابق، أو طريقة يدوية لحالات الانقطاع، أو إجراء للاستثناء الذي لم يُبنَ النظام له. هذه البدائل لا تجعل سير العمل الجديد مشروعًا تجريبيًا. ما يجعله كذلك أن تؤدي عمليتان العمل نفسه بانتظام، ويختار الناس بينهما بحسب تفضيلهم.

إيقاف الطريقة الموازية هو ما يجعل للتسليم أثرًا فعليًا. فقبل ذلك تستطيع المؤسسة أن تواصل تفادي ثغرات سير العمل الجديد بالرجوع إلى الطريقة المألوفة. وحين تصبح للعمل المعتاد طريقة أساسية واحدة، يظهر ما ينقص ولا يبقى مفر من معالجته.

فحص التبنّي

ثلاثة شروط، يخفق كل منها بطريقة مختلفة، وكل إخفاق يشير إلى جزء مختلف من تسليم لم يكتمل.

• المعرفة التشغيلية. تكتمل دورة تشغيل معتادة دون أن يجيب من بنى سير العمل عن سؤال تشغيلي معتاد أو يتدخل كي يستمر العمل. يعالجها من بنى سير العمل، في التوثيق أو في التصميم نفسه.
• ملكية التشغيل اليومي. لسير العمل موضع محدد في العمل اليومي لشخص محدد بالاسم: يعرف متى يعمل، وما الذي يتحمل مسؤوليته، وما الذي يستدعي التصعيد. تعالجها الإدارة.
• إخراج الطريقة السابقة من الاستخدام المعتاد. لم تعد العملية السابقة طريقة موازية تُستخدم بانتظام، وأي بديل باقٍ معلن صراحةً على أنه بديل احتياطي. تعالجها الإدارة.

قد يجتاز سير العمل شرطًا ويخفق في آخر. والمثال السابق يخفق في الشروط الثلاثة، وكل إخفاق يبيّن لك أي جزء من التسليم لم يكتمل ومن المسؤول عن إكماله.

الوكلاء يغيّرون مقدار العمل الذي يمكن أن يمضي دون أن يلمس إنسان كل خطوة فيه، لكنهم لا يغيّرون مبدأ التسليم. فما زال على المعرفة التشغيلية أن تنتقل ممن بنى سير العمل، وما زال سير العمل يحتاج إلى موضع في العمل اليومي لشخص ما، وما زال على العملية السابقة أن تتوقف عن أداء دور الطريقة الموازية المعتادة.

اختر سير عمل تعتقد أنه مستخدم فعلًا، وطبّق عليه الشروط الثلاثة. فإن أخفق، فلا تبدأ بوصف المشكلة بأنها مقاومة. سمِّ ما لم ينتقل بعد: المعرفة التشغيلية، أو ملكية التشغيل اليومي، أو إيقاف الطريقة الموازية.

قبل أن تضيف أداة جديدة، يستحق أن تعرف إن كان عملك يعتمد على نظام أم عليك أنت. أعددتُ تقييمًا مجانيًا من دقيقتين يمنحك قراءة واضحة لذلك، وأول خطوة يجب إصلاحها. ابدأ التقييم المجاني.